一个企业的成长首先需要有战略，战略就是选择，选择的背后需要有价值观。战略的持续性和稳定性决定了我们的核心团队的留存。这个核心团队不仅仅是指我们内部的团队，也包括我们外部的客户和供应商。核心团队的留存能够支撑我们的核心产品与技术的发展，而这个技术又是我们企业核心运营能力的基础。
除了技术的话语权之外，管理能力与经营能力是两翼，经营是目的，管理是手段，所以管理服务与经营提升运营能力的目的是提升效率，效率去支撑客户满意。客户为什么不满意？因为效率低、质量差、不安全，老客户会流失，新客户呢？获客成本会增加，这些沉默成本会加入到我们组织的产品定价当中，如果定价没有优势，会影响到我们的销量，销量影响到产能，产能的利用率又进一步加大和影响我们的利润，会吃掉我们组织的利润......
组织能力的核心四要素
一是产品能力。就是脑力劳动者要共创我们的产品的价值和竞争能力，这个核心是技术，是要回答企业与竞争对手的关系，也就是说，客户为什么购买你的产品而不买别人的产品，那是因为你有核心技术、核心能力。
二是市场能力。市场能力的核心是商业模式，回答的是企业和客户之间是什么关系。
三是执行力。执行力的核心就是绩效的持续改进，回答的是目标与任务之间的关系。我们每一年都要制定目标，我们也要匹配大量的任务去实现这个目标，但是我们现在各级的管理者所做的任务，和那个目标之间是匹配的吗？是一致的吗？
四是持续力。也就是我们经常说的可持续性发展。那持续力的核心是在于机制，就是我们核心的脑力劳动者能不能建立共同愿景，这个核心是共享机制，是要回答企业与核心团队之间的关系......
设计决策的驱动公式
我们在实现各部门的目标以及公司的战略目标当中，我们每一个核心的管理者也要找到各自的支点、抓手和杠杆点。
管理者应该形成一个原则，只要讨论跟数字结果决策有关的问题时，我们就要立刻把我们的思维模式从语文式思维转化成数学式思维。它更加的结构化，更加的有逻辑，更加的有架构，更加的有依据，所以就更加的可以有标准答案。所以我们作为管理者，在日常决策的过程当中，能不能找到答案是非常重要的，因为有了答案，我们就有了战略和策略的定力，我们就能做到静如处子，动如脱兔，我们就能坚定不移的去实施公司的战略和我们的策略。
我想仅仅通过这个简单的动作，我们就能初步的评估我们的管理者，他对这个业务有没有系统的思考，有没有创新的想法，有没有过程驱动的这种意识，有没有数据化和数字化支撑未来的这种前提和基础等等.....
首先要给大家呈现一个公式，业绩增长等于企业的战略乘以组织的能力。对于我们当前很多组织来说，战略方向已经是比较清晰了。
那么，决定我们战略是否能够实现的是组织能力。所以我今天的分享的重点就是围绕组织能力的构建、组织能力的升级和组织能力的转型。
为什么有些企业会慢慢落伍？
组织能力为什么会导致有些企业快速成长，有些企业呢，就会慢慢的落伍。在这里，我把它形象的比喻为重视组织能力的企业，称之为做乘法；而不做不重视组织能力的企业呢，称之为做加法。
那我们看到这两张表格，左边这张叫双要素的组织能力，就是一加一和一乘一之间的关系。一加一和一乘一一乘一还不如一加一，但是二加二和二乘以二就已经打平，三加三和三乘以三乘法是加法的1.5倍，而四加四和四乘四之间乘法是加法的两倍。那如果我们把要素从两要素，增加到三要素，这种差距会进一步拉大。
所以通过这个我们可以发现，做组织啊能力的企业，他在刚开始的时候，他可能会有所落后，因为他要基于未来的长期的、战略的组织级的这种投入。但是。当到了第二阶段持平之后，到了第三阶段开始，这种差距呢，就开始越来越大啊，重视组织能力的公司，就会跟不重视组织能力的公司呢，会拉开差距。那第二个方面，我们由此证明了长期主义者终将胜利的这样的一个基本原则。
所以从这个角度来说，重视组织能力建设，对于我们很多成长型的企业来说，这是一个长期主义，如果我们要追求长期的、稳健的、持续的发展，我们就得在组织能力上去重视，并且形成持续的投入与建设。
组织能力和战略之间的关系
所以为了帮助大家去理解什么是组织能力和战略之间的关系，我在这里给大家呈现一张系统的图，叫卓越企业成长路径图。
一个企业的成长首先需要有战略，战略就是选择，选择的背后需要有价值观。战略的持续性和稳定性决定了我们的核心团队的留存。这个核心团队不仅仅是指我们内部的团队，也包括我们外部的客户和供应商。核心团队的留存能够支撑我们的核心产品与技术的发展，而这个技术又是我们企业核心运营能力的基础。
除了技术的话语权之外，管理能力与经营能力是两翼，经营是目的，管理是手段，所以管理服务与经营提升运营能力的目的是提升效率，效率去支撑客户满意。客户为什么不满意？因为效率低，质量差、不安全，老客户会流失，新客户呢？获客成本会增加，这些沉默成本会加入到我们组织的产品定价当中，如果定价没有优势，会影响到我们的销量，销量影响到产能，产能的利用率又进一步加大和影响我们的利润，会吃掉我们组织的利润。
所以从这张图我们可以看到，从企业的战略到利润之间有一张系统的完整的图，那整个这些关系的综合，我们就把它称之为组织能力。
所以在这个组织能力建设当中，我们把左一半呢称之为战略解码，右一半呢称之为绩效改进。衔接左右两端的，我们把称之为组织设计，所以当前我们很多企业的管理团队比较重视执行力，其实未来的管理者更要强调的是设计力，这里的设计呢，更强调的是组织能力的设计。
什么是组织能力？
从提升组织能力的角度来说，就好像一个人一样，我们为什么要锻炼，我们为什么要加强运动，是因为要提升我们人体的整体能力，所以企业的高层相当于人体的大脑去负责思考的。关注于该不该的事儿，企业的基层相当于人体的四肢和手脚，去负责干不干，关注于计划和行动。
那我们企业的中层就相当于人体的脊柱。人和动物有两大区别，都体现在脊柱上，一是人可以直立行走，第二就是人可以使用工具，是大脑的指令要通过脊柱周边的中枢神经系统去传递到手脚和各个器官，以至于在大脑的统一指令下能够协同的做动作。
所以，我们在组织发展过程中，特别强调的是高层、中层和基层的良性互动。高层管该不该，中层管好不好，基层管干不干。但是在我们很多成长型的组织当中，我们很多高层每天都在关注好不好的事情，然后我们的中层就开始关注于干不干的事，就一头砸进了具体的事务性的工作当中去了。于是，我们就产生了一批没事干的基层员工，他们经常聚在一块儿讨论该不该的事儿。这种错位就决定了我们组织关系的混乱。
中国有句古话叫君子务本，本立而道生。就是我们每一个层级的管理者都要找到自己的本位和本分，从而才能找到那个道就是指规律和路径的意思。
所以我们要通过各种组织能力的设计，那当前我们的信息化、数字化，恰恰就是去打通障碍组织的堵点，提升组织效率的一个重要的手段。
组织能力的核心是什么？
对于我们成长型的组织来说，我们组织当中有两类劳动者，一类我们称之为体力劳动者，一类呢是脑力劳动者。
从数量上来说，体力劳动者占到大多数，脑力劳动者占到少数，但是从组织发展的角度来说，脑力劳动者的重要性却更大，因为脑力劳动者他强调的是创新、创意、协同共享。因此，脑力劳动者的工作意愿就变得更加的重要。
但是我们当前很多企业的脑力劳动者，包括高管，包括管理者，包括技术人员，我们很多脑力劳动者是硬生生的被干成了体力劳动者。大家不去思考，不去创新创意，那我们怎么样去推动脑力劳动者的成长，他不是脑力劳动者个人的问题，这个是整个组织的问题，这就是我们经常说的，问题都在前三排，根子都在主席台，那我们作为企业的领头人、领导者，我们要站在整个组织设计的角度，我们要营造正向的、积极的、协同的这种环境，从而能够让更多的脑力劳动者愿意在这个组织当中去创造、去奋斗、去奉献，去共享这个成果。
围绕脑力劳动者的组织能力，我们提出了四个要素。
一个呢是产品能力。就是脑力劳动者要共创我们的产品的价值和竞争能力，这个的核心是技术，是要回答企业与竞争对手的关系，也就是说，客户为什么购买你的产品而不买别人的产品，那是因为你有核心技术、核心能力。
第二个是市场能力。市场能力的核心是商业模式，回答的是企业和客户之间是什么关系，谁是我们的客户、如何获得客户、如何成交转化客户、如何保有客户。
第三个方面是执行力。执行力的核心就是绩效的持续改进，回答的是目标与任务之间的关系。我们每一年都要制定目标，我们也要匹配大量的任务去实现这个目标，但是我们现在各级的管理者所做的任务，和那个目标之间是匹配的吗？是一致的吗？我们的任务都完成了，能确保那个目标一定实现吗？
第四个方面叫持续力，也就是我们经常说的可持续性发展。那持续力的核心是在于机制，就是我们核心的脑力劳动者能不能建立共同愿景，能不能在这个平台上为组织、为个人、为团队，拥有持续的、长期的这种阅历和想法。这个核心是共享机制，是要回答企业与核心团队之间的关系。
组织能力的核心之“执行能力”
今天的时间是有限的，因此我将重点围绕其中“执行能力”这个环节，重点给大家去做一个分享。围绕执行能力，就是我们各级管理者的绩效改进。我们如何让我们的目标和任务之间形成更加精准的匹配关系？
所以这里我们首先要思考一个话题，就是企业的核心管理团队如何要进行有效的任务决策。我们每天要想到做事情，我可能做A事情，也可以选择做B的事情，也可以选择做C的事情，那你为什么要选择他做这个事情，我们背后的逻辑是什么？
我在这里给大家举一个案例。一个餐厅的老板老大，他带着团队进行了一项决策啊，然后跑过来问我说丁老师，哎，我这样的决策对吗？我说你的决策是什么？他说我打算春节之后第一要升级我们餐厅的菜品，第二个是要对全体员工在开展服务能力的培训。
那请问这两个决策对吗？理由是什么？当他问我，那我是能简单的回答他对还是不对嘛，那我得有思考的逻辑和原则，才能去协助他去有效的思考。
给大家介绍一个概念，就是目的和手段的关系。
我们在做决策当中，我们一方面要关注于目的，一方面要关注于手段的匹配，但是我们在日常工作当中，很多管理者却比较多的停留在手段层面的思考。为了手段而手段，甚至就忘记了目的，那比如说这个老板，他也是一样。大家看升级菜品，对员工开展服务能力培训，这是典型的目的还是手段呢？他典型是手段，那他要实现什么目的呢？那在我的大脑当中浮现出的第一个目的，他一定是要提升它的销售额，它的产值，它的利润。那要实现这个目的，那他的二级目的是什么呢？你要实现销售额，你得有客户吧，你得要让客户第一次要来成交吧，那你要让客户多次来吧，你要让客户来消费大单吧。
因此基于这样的一种思考逻辑，我就问出他第一个问题，“你你们现在合格的潜在客户数怎么样？就是说你的意向客户量怎么样。”他说那那那是挺多的，那相当多，那相当多，这其实是一种感受，是一种概念，我就问他，你相当多大概是多少？他说我们做了这么多年，那怎么着也有三四百个；那接下来我再问“你所说的这个意向的潜在的客户具体是怎么定义的，而是什么样的客户才符合你这个标准？”他说，那是政府企事业单位啊，有关键决策人，有联系人啊，已经接受了我们的服务的标准，并且每个月都会来，每次至少消费多少以上，而且全年有什么样的需求总量等等。
那接下来我就跟他说，那就请你回去。围绕按照这个标准，把你们这个意向客户量梳理一下。过了两天呢，他回来跟我说，丁老师，我明白了，我不光明白了我的现状，我还明白了我这个问题的答案。他明白了什么呢？因为他回去之后，经过一个调查，他发现符合他这个标准的客户量不是他想象的三四百个，而只有29个。那说明他的客户量是极少的。
那他原来做的两个手段，更多的是指向新客户的一个手段，还是更多的是指向老客户的手段呢？你无论是做菜品升级还是做服务，他大量的都是为了老客户，他只有来了之后才能体会你的服务，他来了之后才知道你原来的菜是什么，现在的菜是什么，所以结论就是他原来的这个这个想法和做法，他更多的是指向于老客户的升级的目的，但是现状是他的新客户的数量远远不够，更不用说老客户了。所以他现在更要做的事情是什么？就是要把更多的资源和精力要投放到新客户的开发和获取上。
所以我想通过这个例子要给大家说清楚，就是我们管理的决策不是一个拍脑袋的，凭感觉的这种自自以为是的这种决策，而是需要有逻辑，有原则和有工具的啊一种决策过程。
设计决策的驱动公式
那么这个决策工具呢，我就把它称之为driver，就是驱动，围绕这个驱动我们就构成了一种差异，大家看这两辆车，一个是小轿车，一个是拖拉机。从原理上来说，这两辆车它差不多。
甚至从重量上来说也差不多，但是从奔跑的速度，安全性来讲，那这个轿车，这个跑车性能要远远超过这个拖拉机。
那我想我们作为专精特新的企业，我们要想成为单项冠军，我们就要去升级我们的组织能力，从拖拉机的状态要升级为精细化状态、轿车跑车的性能这种状态。
我们把这种设计的工具称之为驱动要素。
我们过去一说到问题的解决，很多人都会讨论影响要素啊，一说当前我们的业绩不行啊，是由于疫情的影响啊，现在好了，疫情放开了，这个理由也不复存在了。那没有疫情的影响，很有可能我们还会找到其他的影响。
影响讲多了，就变成了理由，就变成了归罪于外的理由。因此我们要从外部的影响走向内部的驱动，驱动就是一个抓手，就是一个杠杆的支点。阿基米德曾经说过，给我一个支点，我就能翘起整个地球，就是强调的这个抓手，这个支点，这个杠杆点的重要性。那我们在实现各部门的目标以及公司的战略目标当中，我们每一个核心的管理者也要找到各自的支点、抓手和杠杆点。
为了帮助大家去理解什么是支点，什么是这个驱动，我举一个生活中的小例子，张三在一个20万平方米的高档住宅小区里边做了一个200平米的小卖部。经过一年左右的经营，随着小区的入住率达到80%以上，他的年营业额也做到50万左右。去掉房租、水电损耗等等，它的净利润在8万左右。
那张三想关心的是，接下来他怎么做才能让他的业绩倍增，明年能做赚16万，后年能赚32万。那如果你是张三的朋友，你会给他提出什么建议呢？
我相信我们很多人都会提出各种各样的建议，比如有人说我建议你啊，这个送货上门、做小区活动、做这个增加高价值的品类，做各种服务，接送小孩，或者是我们帮送送送物流等等。
我们很有可能瞬间会提出一大堆的这个建议。但是我想问的是，如果张三真的听了咱们的建议，并且认真的按照我们的建议去做的话，我们能确保他的业绩倍增吗？我们心里是有数的吗，我们不能确保。这种现象在平时工作当中有没有啊？
我们平时很多在研讨当中，当我们企业的领导需要讨论一个问题，召集大家来。我们各管理者也会纷纷的给出意见，给出答案。但是我们能对这些建议和这个结果负责任吗？很多时候是不能负责任，为什么会存在这种情况？那是因为我们大量的思考，我把它定义为叫语文式思维。
什么叫语文式思维？就是我们很擅长用一堆的文字去表达我们的看法和想法。但是语文是没有标准答案的，不同的人的眼中会有不同的答案，而数学是可以有标准答案的，是因为数学有公理、有逻辑、有算法、有公式。
那因此我们就要形成一个原则，只要讨论跟数字结果决策有关的问题时，我们就要立刻把我们的思维模式从语文式思维转化成数学式思维。
我们回到这个小卖部，我们看一看如何用数学思维来思考，我们要建一个公式，小卖部的销售额等于成交客户数×客均消费次×次均消费额。当我们找到了这三个数学要素之后，这三个要素如果全面提升的话，小卖部的销售额会不会提升呢？还是必然会提升呢？答案是必然。因此，我们围绕这三个要要素就展开分析。
第一年，小区的业主对他不太熟悉，我把它称之为起步期。这个时候强调销售驱动，主要解决的是成交客户数的问题，所以建议的策略是上门宣传、送优惠券、建立档案、低价引流、小区活动等等。
到了第二年，客户是熟悉了，但是客户大量的也会被竞争对手所分流。这个时候是发展期，强调服务驱动，要解决的是客均消费次的问题，所以建议的策略是延长开业时间，送货上门、网络点单，开通水电气交费等等。
到了第三年，客户已经非常熟悉了，其他的竞争对手也被张三挤垮了，张三也近乎于垄断了这个小区的生意之后。进入成熟期，成熟期强调产品驱动，要解决的是刺激消费额的问题。所以建议的策略是调整商品结构，开通高档货区、设计家庭套餐，为其他商家导流等等。
大家看通过这样的一种分析，和我们刚才的语文式的这种分析有什么区别？更加的结构化，更加的有逻辑，更加的有架构，更加的有依据，所以就更加的可以有答案。所以我们作为管理者，在日常决策的过程当中，能不能找到答案是非常重要的，因为有了答案，我们就有了战略和策略的定力，我们就能做到静如处子，动如脱兔，我们就能坚定不移的去实施公司的战略和我们的策略。
从而能够形成强大的执行能力。当然，我们的中高层的定力就决定了我们中基层以及我们的客户和合作伙伴对我们的信心。
所以，我们对过程当中的这种数学化的决策，要成为我们每一个管理者，每一个领导者要掌握的一个基本的技能啊和逻辑。那么接下来呢，我围绕这个驱动公式和驱动要素这样的一个工具，给大家举几个事例啊，就是我们在企业当中各部门、各岗位如何运用数学逻辑去拆解我们的绩效过程。
比如说我们一个技术开发部门，你要想开发100个合格的方案数，那你在全年当中要形成哪些驱动的抓手呢？第一，你的总方案数要拿到需求，第二个你要有合格的技术人员，你要推动每个技术人员负责多少方案，同时你还要评估每一个技术人员的及时率和合格率。这几个要素就成了我们开发部门的抓手。
第二，我们培训部门，培训部门要为业务部门提供合格的员工，那你的核心抓手是什么呢？你要有建立起客户关系，让大家愿意接受你为他们提供服务，同时你要去找到每一个部门，他有多少人需要培训，他的业绩的差距，他的业务的差距是多少，我们要进行差距分析。
我们要去培养更多的合格项目经理，推动他们负责更多的项目，并且要培训的这种每个项目的人数后，理论合格到实操合格等等。
再比如成果类的驱动公式。我们的销售部，通常有几种不同的模式，比如说直销、大客户直销、渠道营销、
还有线上销售。
他每一种销售都带来了不同的业务逻辑。而驱动公式呢，就是去呈现我们不同业务逻辑的这样的一种表达，或者是一种工具。所以我们要评估一个管理者能不能把他业务说清楚，你可以布置给他一个任务，请你用一个数学公式，把你的业绩结果用这个公式给我呈现出来，并且要描述它的合理性。
那我想仅仅通过这个简单的动作，我们就能初步的评估我们的管理者，他对这个业务有没有系统的思考。
有没有创新的想法啊，有没有过程驱动的这种意识，有没有数据化和数字化支撑未来的这种前提和基础等等。我们差不多都能评估出来。
包括运营类的，我们现在很多企业进入成熟期，成熟期要抓的就是风险。如果风险掌控不了，一招不慎，全盘皆输，一夜回到解放前，所以围绕成本的这种控制，我们围绕隐患的清除、事故转化和事故的损失，也要展开一系列的这种抓手的评估。
建立管理仪表盘
当我们找到了这个驱动公式和驱动要素之后，我们就能建立起管理仪表盘。
一说起仪表盘，我们就想起汽车仪表盘。开汽车如果没有仪表盘，我们很难想象，我们的管理者如何带领团队去实现目标。我们需要建立仪表盘，我们有右上角的右上轮、左下轮和中间轮，这三个轮就构成了我们当下、未来和下一步决策的基本的依据。
从而形成从战略到运营的过程仪表盘。我们的每一个管理者都要围绕战略、目标、问题、原因、策略、计划和预算，形成这一条程序性逻辑的思考。
这种程序性逻辑在我们很多组织当中是断层的，就是中间这三个，很多管理者是不考虑的，他们只考虑战略和目标，很快就蹦到了计划，但是你计划决策的前提是什么？就是问题分析、原因分析和策略分析。
那因此我们需要通过数字化、数据化去支撑我们的问题的评估，原因的分析和策略的沉淀和总结。
